会議・メール・承認フローはVSMでどう見えるか

社会や現場の「あるある」課題

「会議が多いのに、なぜか決まらない」
「メールのやり取りは増えているのに、前に進んでいる感じがしない」
「承認フローはあるのに、毎回どこかで止まる」

ホワイトカラーの現場で、
多くの人が“仕事そのもの”以上に時間を使っているのが、
会議・メール・承認です。

そして厄介なのは、
これらが“業務を進めるために必要な活動”として認識されていることです。

もちろん、会議もメールも承認も必要です。
しかし、それらが増えれば増えるほど、
仕事が前に進むとは限りません。

むしろ現場では、

• 会議で論点が整理されず、宿題だけ増える
• メールが往復するうちに、誰が何をするか曖昧になる
• 承認が多段階化し、判断が遅くなる
• 「念のため」の共有が増え、責任の所在がぼやける

といったことが起こりがちです。

TPSの視点で見ると、
ここには“見えにくいムダ”が大量に潜んでいます。

では、こうしたホワイトカラー特有の活動を、
VSM（ものと情報の流れ線図）でどう捉えればよいのでしょうか。

ポイントは、

会議・メール・承認を「単なるコミュニケーション」ではなく、
価値の流れを左右する工程として見ること

です。

会議・メール・承認は、“仕事そのもの”ではなく“流れをつなぐ工程”

ホワイトカラーの仕事では、
会議・メール・承認はしばしば主役のように扱われます。

しかしVSMの視点では、
これらは本来、
**価値を生む仕事を前に進めるための“つなぎ”**です。

たとえば、提案書づくりで本当に価値を生むのは、

• 顧客課題を捉える
• 仮説を立てる
• 提案内容を練る
• 相手に伝わる形にまとめる

といった活動です。

その一方で、

• 会議で方向性を確認する
• メールで情報をやり取りする
• 上司の承認を取る

これらは、
本来は“必要最小限でよい支援活動”のはずです。

ところが現場では、
この支援活動が肥大化し、
価値を生む時間より、つなぎの時間のほうが長くなることがあります。

VSMで見ると、
ここが非常によく見えてきます。

会議は「意思決定の工程」か、「滞留の温床」か

会議をVSMで見るとき、
大切なのは
「この会議は何を前に進めるために存在しているか」
を明確にすることです。

よくあるのは、次のような会議です。

• 情報共有だけで終わる
• 論点が整理されていない
• 結論が出ず、「持ち帰り」になる
• 宿題が出るが、担当・期限・完了条件が曖昧
• 次回会議まで案件が寝る

この場合、会議は“工程”として機能していません。
むしろ、
仕事を止める一時保管場所になっています。

VSMで描くときは、
会議を単に「会議」と置くのではなく、

• 何の判断をする会議か
• 入力情報は何か
• 出力（決定事項）は何か
• 決まらなかった場合、どこへ戻るか
• 次工程に何が渡るか

まで見ます。

ここが曖昧なら、
その会議はムダを生みやすい。

TPSの視点では、
会議もまた“流れを乱す工程”になり得るのです。

メールは「伝達手段」ではなく「滞留場所」にもなる

メールも同様です。

多くの職場では、
メールは単なる連絡手段として扱われています。
しかしVSMで見ると、
メールはしばしば
“情報の搬送”と“情報の滞留”を同時に起こす場所です。

たとえば、

• CCが多く、誰が主担当か不明
• 件名から優先度が分からない
• 本文が長く、依頼事項が埋もれる
• 添付資料が複数あり、最新版が分からない
• 返信待ちのまま、案件が止まる

これは、製造現場でいえば、
「部品は運ばれているが、置き場が分からず積み上がっている」
のに近い状態です。

VSMでは、メールを
“送った・受けた”だけで終わらせず、

• 誰に何を依頼しているか
• 返信がないと次工程が止まるか
• 返信に必要な情報が揃っているか
• 誰が判断責任を持つか

まで見ていきます。

すると、
「メールが多い」のではなく、
“メールの中で仕事が止まっている”
ことが見えてきます。

承認フローは、「統制」か「多重チェック」か

承認は、組織にとって必要です。
特に品質、リスク、法令、予算に関わる業務では欠かせません。

しかし、承認フローは放っておくと、
非常に簡単にムダを増やします。

たとえば、

• 誰が何を確認するのか役割が重複している
• 上司・部門長・管理部門・役員が同じ観点で見ている
• 承認のための資料が毎回ゼロから作られる
• 承認者ごとに期待する粒度が違う
• “承認”なのか“相談”なのかが曖昧

この状態では、
承認は統制ではなく、
多重な確認作業の連続になります。

VSMで見るときは、

• どの承認が本当に必要か
• 各承認者の役割は何か
• どの情報が揃えば通るのか
• どこで差し戻しが起きやすいか
• 承認の前後で何日止まるか

を見ます。

ここでよく見つかるのは、
「承認そのものが多い」のではなく、
承認の設計が曖昧だという問題です。

会議・メール・承認をVSMで見るときの3つの観点

ホワイトカラーでこの3つを扱うとき、
次の3点が特に有効です。

1. 入力と出力を定義する

• この会議に何を持ち込むのか
• このメールで何を依頼するのか
• この承認で何が決まれば次に進めるのか

これが曖昧だと、必ず滞留します。

2. “止まる条件”を見つける

• 何がないと会議で決まらないか
• どんなメールだと返信が遅れるか
• どんな状態だと承認が保留になるか

TPSでは、止まる理由こそ改善の宝です。

3. 次工程に渡る“価値”を見る

• 会議後に何が明確になったか
• メール後に何が進んだか
• 承認後にどの判断が確定したか

ここが曖昧なら、
その活動は「やっている感」はあっても、
価値の流れに貢献していない可能性があります。

ケース紹介：企画会議が“進まない会議”になっていた

ある企業の企画部門では、
新サービスの検討会議が毎週行われていました。

参加者は多く、議論も活発。
しかし、担当者たちは
「毎週集まっているのに、なかなか前に進まない」
と感じていました。

そこで、企画テーマを“もの”として、
会議・メール・承認を含めたVSMを描いてみました。

流れ

1. 担当者が論点整理
2. 週次会議で議論
3. 宿題発生
4. メールで追加確認
5. 次回会議で再議論
6. 部長レビュー
7. 修正
8. 再度会議
9. 役員報告

見えてきたのは、次のような構造でした。

• 会議の目的が「判断」ではなく「議論」に寄りすぎていた
• 宿題の担当・期限・完了条件が曖昧で、次回までに揃わない
• メールで補足しているが、論点が分散して履歴が追いにくい
• 部長レビューの観点が毎回変わり、修正が繰り返される
• 役員報告前に「何を決めてほしいか」が整理されていない

つまり、問題は
「会議が多い」ことではなく、
会議・メール・承認が、流れとして設計されていないことでした。

このケースでは、

• 会議ごとに「決めること」を1〜2点に絞る
• 宿題に担当・期限・完了条件をセットで付ける
• メールではなく共通管理表で論点を一元管理する
• 部長レビューの観点を標準化する
• 役員報告は「判断してほしい論点」を冒頭に明示する

といった改善を行い、
企画のリードタイムが短縮されました。

ここで効いたのは、
会議の回数を減らすことそのものではありません。
会議・メール・承認を“流れの工程”として見直したことです。

まとめ

• 会議・メール・承認は、ホワイトカラー業務における重要な“流れの工程”である
• ただし本来は、価値を生む仕事を前に進めるための支援活動であり、肥大化するとムダになる
• 会議は「意思決定の工程」として、入力・出力・未決時の戻り先まで見る
• メールは「連絡手段」ではなく、「情報の滞留場所」になっていないかを見る
• 承認は「統制」ではなく「多重チェック」になっていないかを確認する
• VSMで見ると、会議・メール・承認の“量”より、“流れとしての設計不良”が問題であることが多い

ホワイトカラーの現場では、
「仕事を進めるための活動」が、
いつの間にか「仕事を止める活動」に変わることがあります。

会議、メール、承認。
どれも必要です。
しかし必要だからこそ、
流れの中でどう機能しているかを見直す必要があります。

VSMは、そのための強力なレンズです。

ホワイトカラー向けのTPS講座（21/50）

次回予告

VSMで見える“仕事しているのに進まない”の正体

 

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